2015年12月1日，中国通号ERP系统最后一批企业顺利上线，标志着中国通号整体信息化建设取得了阶段性成果，实现了ERP系统在中国通号旗下118家组织(含分、子公司)的全覆盖。

　　中国通号的ERP系统部署了财务(FICO)、物资(MM)、销售(SD)、售后(CS)、项目(PS)、生产(PP)、设备(PM)、质量(QM)、人力资源(HR)共9个基础模块，构建了企业经营管理可信数据源，加强了生产过程业务协同控制，初步实现了业务财务一体化管理，为企业转型升级并同国际接轨，提升企业现代化管理水平，提高管理效率，促进企业发展奠定了坚实的基础。

　　2013年11月22日，中国通号召开了信息化领导小组第一次会议，全面部署了未来3-5年企业信息化建设的方向、目标和原则，拉开了中国通号全面推进信息化建设的序幕。2014年2月19日，ERP作为整体信息化建设中的基础核心系统，率先启动。

　　ERP系统以财务为核心，实现业务和财务紧密集成，将企业的主要业务活动集中在统一的管理平台上，为管理活动提供数据基础，提高管理的有效性和深入性，实现业务流、物资流、资金流与信息流的统一，进行精益管理，提高企业管理水平，增强企业竞争力。

　　中国通号的ERP建设具有几个显著特点：一是领导重视。股份公司和各二级企业均将信息化作为一把手工程，周志亮董事长亲自担任中国通号整体信息化建设领导小组组长，定期听取建设情况汇报，及时解决项目中存在的问题;各二级企业董事长在担任中国通号整体信息化建设领导小组组员的同时，分别担任本企业信息化领导小组组长，充分调动企业资源，打破部门信息壁垒，有效推动了ERP项目建设进程。二是起点高。ERP是对企业生产经营管理过程的优化和再造，中国通号选用了国际一流并在世界500强企业中广泛使用的SAP系统，并选择了IBM公司作为实施商，让企业信息化建设从一开始就站在高起点上。三是方案合理。中国通号集设计集成、设备制造、工程服务三位于一体，业务形态相对复杂，产业链长。为满足经营生产的需要，实现业务的有机统一，中国通号按照“五统一”的指导原则，将ERP系统打造成“硬件集中布置、系统单一实例，确保业务链之间的无缝协同”的“One CRSC”，实现了同一业务板块内的人、财、物等协同以及跨业务板块的上下游协同。

　　为了保证项目的顺利推进，项目管理组强化组织，采用集中办公的策略，总部各部门负责人亲自担任各业务组组长，项目组抽调总部和二级企业的业务骨干作为关键用户集中在总部进行蓝图设计、系统开发和集中测试。近两年的时间内，项目组先后集中了近400人的关键用户团队，在总部集中培训最终用户1700人次，各二级企业增强培训最终用户5000多人次。通过两年的ERP系统建设，中国通号培养了33名内部顾问团队，成为ERP系统支持的核心力量。在实施过程中，ERP项目团队克服种种困难，加强定期组内沟通和跨业务协调。在每个阶段ERP系统上线前，各企业相关人员通宵达旦工作，各级领导也现场督战，最终确保了成功上线。得益于此，在两年的时间里，ERP实现了全集团100余家企业的全覆盖，连实施方IBM公司也惊叹这样的建设难度和速度。

　　在ERP建设的同时，为了支撑信息系统运行，中国通号按照高标准建设了1000平方米智能、绿色的主数据中心，同步开展了产品生命周期管理(PLM)、门户、系统办公、邮件系统、编码平台、合并报表、智能决策等系统实施，并依托ERP所构建的信息基础，积极推动工程项目管理(PMS)、供应链管理(SRM)、客户关系管理(SRM)、生产制造(MES)等系统，最终实现整体信息化建设目标，使信息化成为中国通号的核心能力，为整体战略目标的实现提供支撑。

　　下图为中国通号ERP建设情况总结示意图。