近日，有机会走进了中国最大的防爆电机科研生产基地——南阳防爆集团股份有限公司（以下简称南防集团），感受了南防集团信息化的建设魅力，亲身体验了南防集团在信息化的应用。

　　南防集团是中国最大的防爆电机科研生产基地，主要生产各类高低压防爆电机、电动/发电机、轻型发电机、矿用风机等特种产品，这些产品主要以多品种、小批量、大规模定制的方式，服务于石油、石化、煤炭、核电等能源行业。

　　南防集团总经理白照昊指出，南防集团自2001年起，全面推进信息化建设，近十余年来，南防集团以企业战略为指导，采用“小步走、不停步”的方针，先后实施了以ERP系统、CRM系统和SCM系统为代表的管理信息化系统，建立了一套行之有效的信息化运行、维护管理体系和符合行业标准的信息安全体系。信息化系统基本覆盖企业全部主营业务，并通过企业信息门户系统，实现了与上游供应商和下游客户的初步对接。

　　自2001年引进ERP系统以来，历经多年的升级、扩展，目前该系统已覆盖企业内部生产经营，实现了与上游供应商和下游客户之间的信息对接。现管理信息化系统以事业部制为基础，以业务流程为主线，以集团管控为特点，实现了市场订单、原材料采购、内部生产制造、售后服务的全过程信息化系统管理。企业生产经营过程中涉及的人财物，与信息化系统实现了高度融合。

　　在销售管理方面：以ERP系统为依托，统一整合了销售平台。市场订单向各分子公司、事业部自动分配，以独立核算为前提，内部模拟市场化运作，加大了各分子公司、事业部的市场化意识，大大提高了产品订单的按期履约率。借助物流、信息流和财务流的统一和联动，实现了销售订单的全程可追踪。

　　在生产采购管理方面：建立了以事业部制为基础的集团管控模式，以ERP帐套为基础，将不同事业部的生产、采购、财务等业务进行封闭管理，各帐套内部独立运行、集团层面互相协作，实现了两级生产计划控制。生产计划下达周期由最初的季度变更为月、旬，目前实现了生产的周计划管理。通过ERP系统的订单变更管理，并结合MES系统的车间作业系统、条码管理系统和质量追踪系统，构建了集团及各事业部各级计划管理人员的快速反应和汇报机制，建立了定制化生产制造型企业的柔性计划管控平台。

　　以ERP系统为依托，结合各自事业部的产品特点，对主要生产用原材料分别采用集采分供或自采模式，既提高了通用原材料的议价能力，又适应了专用原材料的灵活多变性，在大规模节约采购成本的同时，减化了业务操作复杂度。

　　在财务管理方面：以物流、资金流、信息流、责任流四流联动、统一为目标，以事业部之间模拟市场化运作为前提，将财务信息与各事业部的业务紧密结合，既实现了各事业部的独立核算，又做到了财务信息的集中管理。财务与业务高度集成，财务信息与各类财务考核指标及时准确，各类财务报表及对各子公司、事业部的投入产出核算高效、快捷。

　　通过对信息化系统大量数据的分析、提炼和挖掘，现ERP系统实现了企业各类管理报表和业务的自动统计、分析功能，各级管理者可以通过ERP运营分析系统，多维度、全方位地了解、掌握和分析主管业务运营情况，进而支撑企业的各项决策，有效提升企业整体运营成效。

　　在供应链管理方面：通过对供应商交期、质量、价格和服务数据的提取，实现了对供应商的动态评价和分级管理，将评价结果与合同份额进行匹配。建立了企业电子采购平台，实现了招标议标、比价采购等工作的电子化，有效解决了集团公司与上游供应商、外协厂家的信息资源共享和业务交互问题。通过统一的协同计划管理平台，企业与供应商之间可针对具体订单的执行情况进行实时查询，并处理异常业务，减化了双方的业务办理环节，降低了沟通交流成本，有效控制了企业库存资金占压。

　　南阳防爆总经理白照昊

　　客户关系管理填补了现ERP销售系统售前、售后管理的空缺，使销售管理的售前、售中、售后业务变成了有机整体，并引入了客户关怀功能，打通了南防集团分布在全国各地的服务站与客户之间的信息交互、业务执行环节。对客户进行分级、分类管理，对潜在客户、一般客户、大客户、高端客户采用不同的营销策略和服务政策，实现了营销人员、售后服务人员与客户的及时沟通、现场派工、完工汇报和满意度评价。将客户联络方式与合同定单绑定，便于客户及时查询、掌握订单发运、安装调试、维护保养等信息，客户满意度大幅度提升。

　　南防集团自2002年开始，先后引进PDM系统、CAPP系统，经过不断的升级、扩充和深化应用，逐步建立了以PDM系统为核心的技术信息化平台，建立完善并固化了各种技术管理流程。

　　以二维CAD为基础，强力推广三维CAD系统，对技术信息进行分类、统一管理，并在此基础上，大力推行研发、设计的标准化、系列化、通用化。适时引入CAE系统，以设计BOM为核心，实现了CAPP系统与PDM系统、PDM系统与ERP系统等的集成，做到了数据源唯一，资源高度共享，信息传递扁平化，促进了企业技术管理业务流程再造和管理创新，有效提升了企业的技术管理水平、技术创新能力和产品的市场竞争力。

　　现PDM系统覆盖集团所有技术部门，容纳了技术人员95%以上的日常工作，集中管理公司全部产品以及相关产品的零部件和图文档，建立了统一的产品零部件、图纸等编码规则，完善了企业标准件库和通用件库，提高了产品设计重用度和通用性。通过项目管理、流程管理，建立了面向生产和市场的协同研发体系。以产品研发设计为主线，推动了设计、工艺的一体化，实现了企业知识积累和知识共享，并结合绩效系统的推行，提升了设计效率，缩短了产品研发周期，为企业采取面向订单的大规模定制化制造提供了技术保障。

　　随着用户个性化、多样化的需求订单越来越多，所带来的产品设计和加工制造之间的矛盾也越来越突出，传统的纸质工艺管理模式已不能支撑企业发展需要。2004年，引进了CAPP系统，以零部件为核心，建立了“一图一卡”的工艺管理模式，将车间生产加工需要的工艺过程、工装、典型工艺卡片等资源数据进行集中管理和统一发布，将工艺人员的工艺经验进行汇总、积累、沉淀和共享，极大地方便了生产车间的加工制造。

　　结合自身发展需要，在现CAPP系统的基础上，南防集团自行开发了材料定额系统和工时定额系统，并实现了与PDM系统的集成。相关工艺信息根据需要可同步传递到ERP系统，进而有效指导车间生产计划的组织。

　　依托生产准备系统、车间作业管理、车间在制管理和质量跟踪系统，以及电子看板和自主开发的条码管理系统，构建了车间管控平台。通过引进数字化加工设备和小范围联网试点，辅以CAM软件系统的应用，构建了部分DNC联网试点。通过自主研发的产品试验软件，实现了所有产品的数字化试验，为后续全面实现生产制造数字化进行了有益尝试，奠定了大规模推广应用的基础。

　　通过自主开发，在库房、车间、物流等场所实现了条码系统管理，对企业的物料、质量等信息进行采集与跟踪，并通过与ERP系统的集成，以条码为纽带，有效连接整个生产环节的数据，极大提高了现场工作效率。

　　在车间生产现场，安装电子看板，将与车间生产管理的相关信息纳入看板管理，以目视化的直观效果，褒奖先进，鞭策落后。依靠自主开发的试验软件，确保企业出厂产品和各地服务站维修产品试验标准的统一、试验结果的一致，保证了产品制造和售后服务质量的稳定、可控。

　　南防集团建有遍布厂区的终端网络信息节点，并通过VPN设备实现了与供应商、客户、销售办事处、各地服务站与外地分子公司的网络连接，管理、技术人员实现了无纸化办公。拥有完善的信息安全管理系统和信息化设备在线监控系统，有力支撑了企业信息化系统的稳定运行。

　　信息化提升南防集团效益

　　随着信息化的深入推进，企业经营得到持续改善，各项主营指标显著提升，白照昊指出主要体现几个方面：

　　1、伴随着ERP系统的实施，计划为主、调度为辅、ERP系统为支撑的管理理念得到有效落实，内部生产经营各环节、内外部资源调控得到极大改善，管控能力显著增强，在车间工人不升反降的前提条件下，产量从2001年的100万千瓦增加到2012年的790万千瓦，增长7.9倍；

　　2、伴随着企业产量的提升及一系列高附加值、新产品的研发制造，大量低附加值委外加工业务的逐步增多，企业产值快速增长，产值从2001年的3亿元增加到23.8亿元，增长8倍；

　　3、信息化系统的实施极大提高了全员劳动生产效率，尽最大可能发现并及时规避了内部的各种资源浪费，产品按期交付率、产品质量和售后服务得到不断提升，产品市场竞争力显著增强，企业经济效益持续改善，利税从2001年的4350万元增加到2012年的4.65亿元，提升10倍以上。

　　南防集团信息化应用心得

　　1、信息化规划

　　没有规划的信息化是无头苍蝇。必然形成一个个信息孤岛和大量的重复投资、重复劳动，数据源的混乱最终必将导致信息化的失败。

　　信息化规划必须符合企业战略规划，信息化规划来源于企业战略规划，是企业战略规划的重要组成部分。没有信息化规划的企业战略规划是无法落地的，没有战略规划的信息化规划是无本之末。

　　信息化规划必须得到贯彻执行。在信息化规划的具体执行过程中，允许根据IT技术的进步进行扩充、完善，但不允许降低原先的规划标准；同时，企业必须根据信息化规划，统一行动，同步进行资金、技术、人力、管理等方面的储备和保障。

　　2、高度重视软件选型

　　软件选型失败，意味着信息化的必然失败。最先进的软件，不一定是最适合自己的软件。鞋子是否合适，买鞋人应该在购买前就能够确定，而不是买回家后才发现。有多大的车，配多大的马，盲目追求先进的结果是企业不能适应软件系统所蕴含的管理要求，一味追求低价的结果是软件不能支撑企业业务发展，最后都是失败。

　　选一个好的合作伙伴，事半功倍。好的合作伙伴，一定是文化、理念相一致，能够共同发展和提高的利益共同体。好的合作伙伴，不一定一开始就很强壮，但一定会伴随着客户的成功逐渐强壮起来的潜力股。好的合作伙伴，一定为客户成功而全力以赴。

　　3、要强力推行“一把手工程”

　　强调信息化系统的实施在领导责任制上实行“一把手”工程，细化、强化各级一把手责任，确保各项计划强力推进。在具体实施过程中强调“全员参与”，各相关人员都不是局外人，都必须配合、执行和推进该项工作。（本文来自“基于国产软件应用两化融合示范企业典型经验交流会”南阳防爆总经理白照昊发言整理）